漢堡王（中國）投資有限公司（以下簡稱“漢堡王中國”）的“掌門人”或再次易主。

天眼查信息顯示，漢堡王中國法定代表人已經(jīng)由博濤（Atakan Bozkurt）變更為呂愛軍。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，呂愛軍將成為漢堡王中國過去6年內(nèi)第4位執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)的高管。

頻繁的高層震蕩背后，折射出漢堡王在中國市場面臨的戰(zhàn)略執(zhí)行困境、加盟商信任危機(jī)與本土化競爭的多重挑戰(zhàn)。

自2019年以來，漢堡王中國CEO的更迭呈現(xiàn)出“洋帥與本土高管交替”的節(jié)奏。從土耳其籍的Ekrem Ozer到本土背景的朱富強(qiáng)，再到供應(yīng)鏈出身的博濤，每一次換帥似乎都伴隨著戰(zhàn)略方向的調(diào)整。

例如，朱富強(qiáng)任內(nèi)推動(dòng)門店快速擴(kuò)張，但其繼任者博濤則轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而新任CEO呂愛軍的履歷則凸顯資本運(yùn)作與危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。這種頻繁的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向，暴露出漢堡王中國在“規(guī)模化擴(kuò)張”與“精細(xì)化運(yùn)營”之間的長期搖擺。

更大的挑戰(zhàn)來自市場環(huán)境的變化。漢堡王曾依靠特許經(jīng)營商TFI，實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量從60家到1500家的飛躍，但這一模式在近年逐漸失效。2023年起，漢堡王中國連續(xù)兩年未達(dá)成門店擴(kuò)張目標(biāo)，2024年門店數(shù)量甚至凈減少113家。

加盟商的不滿情緒進(jìn)一步加劇——運(yùn)營成本高企、總部承諾的回本周期難以兌現(xiàn)，甚至曝出“配送劣質(zhì)食品”“不合理處罰”等糾紛，導(dǎo)致品牌聲譽(yù)受損。

與此同時(shí)，漢堡王在市場競爭中陷入“夾擊”困境。一方面，麥當(dāng)勞、肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢與深度本土化策略持續(xù)領(lǐng)跑；另一方面，以塔斯汀為代表的本土品牌以性價(jià)比和產(chǎn)品創(chuàng)新?lián)屨际袌龇蓊~。

漢堡王雖嘗試推出低價(jià)套餐，但消費(fèi)者對(duì)其“高端化”品牌認(rèn)知的固化，使這一策略收效有限。有分析指出，漢堡王在中國市場始終未能建立起清晰的差異化定位，既缺乏肯德基“本土化菜單”的靈活性，又難以像新興品牌般快速響應(yīng)消費(fèi)趨勢。

對(duì)于這家入華20年的快餐品牌而言，頻繁“換帥”或許只是表象，深層次的問題在于如何在中國這個(gè)全球最復(fù)雜的消費(fèi)市場中，找到戰(zhàn)略定力與靈活性的平衡點(diǎn)。當(dāng)本土化不再局限于“啟用本土CEO”，而是深入產(chǎn)品、運(yùn)營與商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，漢堡王或許才能跳出當(dāng)前的困局。

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